< Назад ко всем идеям

Операционные риски: как сократить потери на производстве

Максим Комель, Управляющий Партнер, Устойчивые Бизнес Решения Дюпон Борис Ашрафьян, старший руководитель проектов, Устойчивые Бизнес Решения Дюпон  


Опубликовано в журнале «Металлоснабжение и сбыт», октябрь 2017 г.  


Управление операционными рисками позволяет предприятию рационально распределять ресурсы и денежные средства. В результате такой работы инвестиции на поддержку оборудования могут быть сокращены на 10–20% при сохранении или даже повышении уровня надежности.  


Основная цель бизнеса — получение прибыли акционерами и, как правило, увеличение капитала в долгосрочной перспективе. При этом чем крупнее бизнес и чем дольше работает оборудование, тем больше возможных потерь по всей цепочке создания ценности.  


Один из ключевых вопросов, возникающих на уровне топ менеджмента компании, следующий: во что инвестировать ресурсы — в повышение эффективности или надежности?  


Приоритеты инвестиций определяются бизнес-моделью компании в зависимости от того, какой путь выбирает компания для развития своего конкурентного преимущества — лидерство в технологии, лидерство в сокращении издержек, лидерство в качестве или гибкость (кастомизация). Основная сложность заключается в том, чтобы ориентировать организацию на совершение правильных действий и исключить действия, которые не приносят ценности текущей бизнес-модели.  


Погоня за краткосрочной эффективностью может обернуться потерями и дополнительными расходами. Например, сокращение ремонтного бюджета без надлежащего учета критериев надежности оборудования дает сиюминутный результат, однако позже может возникнуть необходимость внеочередного ремонта или даже замены оборудования, производительность которого снижается раньше времени.  


Потери могут появиться при неправильно эксплуатируемом или неисправном оборудовании, при ошибках производственного и ремонтного персонала, при несоблюдении технологических режимов, при изменении состава сырья или материалов, при повреждении продукции во время транспортировки — иными словами, на предприятии имеется множество рисков, негативно влияющих на реализацию плана по увеличению прибыли.  


Чем сложнее и масштабнее производственный процесс, тем больше вероятность недополучить прибыль и нерационально использовать ресурсы.  


Основная причина потерь — ошибки персонала, который вовремя не заметил неисправность или отклонения, не отреагировал на изменения в технологическом процессе. Даже при наличии средств автоматизации и механизации необходимо учитывать человеческий фактор, приводящий к незапланированным потерям, простоям или авариям оборудования.  


Недаром предприятия нефтегазовой и нефтехимической отраслей, где потери могут привести к разрушению актива, уделяют существенное внимание выявлению операционных рисков.  


Как показывает практика, многие компании умеют их выявлять и разрабатывать мероприятия для их минимизации на уровне корпоративного управления. Для этого компании нанимают риск-менеджеров, которые собирают информацию с основных бизнес-направлений и функций и обобщают ее.  


На самых продвинутых предприятиях культура и компетенции по выявлению и анализу рисков распространяются и на уровень цехового персонала. Такие компании смогли встроить механизмы выявления рисков в каждодневную деятельность.  


Зачем это нужно?

Любой процесс производства содержит затратную часть. Поддержание оборудования в надлежащем состоянии и снижение рисков потерь или простоев требует и денежных, и временных инвестиций. Как убедиться в том, что ресурсы и средства расходуются оптимальным образом, обеспечивая желаемый баланс эффективности и надежности?  


Каким образом обнаружить инициативы для инвестирования? Без вовлечения производственного персонала в работу по выявлению и анализу рисков сделать это крайне сложно.  


Оптимизация инвестиций возможна только при целенаправленной работе цехового персонала по обеспечению эффективного выполнения плана и снижению рисков потерь и аварий. Простыми словами, когда начальники участков или смен не только держат в поле зрения сменный план производства, но и осознают риски, связанные с невыполнением этого плана, их действия направлены на поддержание баланса надежности и эффективности.  


Как это сделать?

В первую очередь необходимо выяснить, как влияют риски на выполнение плана и достижение целей по повышению эффективности. Персонал цехов и участков должен четко понимать, что критично, а что нет.  


Рассмотрим, как на уровне цеха определяются риски, которые могут помешать достижению стратегических целей металлургической компании.  


Допустим, одной из основных стратегических целей компании является повышение эффективности на имеющихся активах без дополнительных капитальных инвестиций.  


Базируясь на этой стратегии, доменный цех определил для себя следующие ключевые цели:

  • увеличение выпуска продукции на 10% в год за счет сокращения сроков ремонта доменной печи;
  • снижение капитальных затрат на модернизацию оборудования на 5%.  

Для того чтобы определить, какие негативные события могут препятствовать достижению цеховых целей, персонал цеха совместно с представителями служб по ремонту и отдела труда и промышленной безопасности провел работу по выявлению и оценке основного риска: разрушению агрегатов доменной печи в результате взрыва смеси газа и воздуха из-за некорректных действий при остановке доменной печи на ремонт.  


Вероятные негативные последствия — срыв сроков капитального ремонта, а также затраты на восстановление оборудования.  


Во-вторых, необходимо отрегулировать механизмы контроля в случае изменений в оборудовании и отклонений от технологического процесса. Большинство потерь и аварийсвязаны с неучтенными или несанкционированными изменениями.  


Например, на работу одного из цехов металлургического предприятия негативно повлияла замена запчасти тормозной системы крана на запчасть, не соответствующую спецификации. Результат — отказ тормозной системы и падение ковша с расплавом 100 т стали.  


В-третьих, необходимо обучить персонал методикам выявления и анализа рисков и сформировать культуру нетерпимости к критическим рискам.  


На производственных предприятиях часто применяется методика «Что, если?» (What if), которая предполагает участие в оценке нескольких экспертов, осуществляющих эксплуатацию, ремонт и технологическое обслуживание оборудования, а также специалистов по промышленной зопасности. Группа рассматривает различные сценарии реализации риска на конкретном оборудовании или в процессе (чего?), задавая последовательно вопрос: «Что будет, если?..» Результат — оценка рисков с учетом имеющихся мер защиты и проведение мероприятий по их снижению.  


Для постоянной методологической поддержки персонала в управлении рисками на предприятии необходимо сформировать группу экспертов-методологов.  


Перечисленные действия могут быть реализованы на предприятии среднего размера в течение 12—18 месяцев. За это время возможно изменение производственной культуры и вовлечение цехового персонала в работу по снижению операционных рисков и повышению эффективности.  


Какие барьеры могут возникнуть

Большинство российских компаний внедрили у себя общекорпоративную систему управления рисками, которая позволяет контролировать стратегические риски — например, снижение цен на продукцию, волатильность курса рубля и т.д. Операционные же риски в такой системе агрегируются на корпоративном уровне в один высокоуровневый риск, к примеру, «Поломка критичного оборудования». В подобном формате удобно рассматривать выполнение ключевых общекорпоративных программ по предотвращению риска, но это не помогает управлению на уровне цехов и участков. Получается, что процесс управления рисками есть, а что делать цеховому персоналу для управления рисками, непонятно.  


Часто управление операционными рисками рассматривается как отдельно стоящий процесс, не интегрированный в основные процессы компании и предприятий по бюджетированию, производственному планированию, контролю эффективности и др. Это приводит к тому, что средства на управление рисками не закладываются в бюджет, цели и отчетность по рискам рассматриваются вне основного процесса постановки целей и анализа их выполнения. Таким образом, управление рисками становится не частью операционной деятельности, а побочной деятельностью, дополнительной нагрузкой.  


Из-за отсутствия выстроенного и понятного процесса управления операционными рисками сотрудник, выявивший риск, часто становится ответственным за все этапы управления: выявление, оценку, формирование мероприятий, поиск и защиту финансирования и выполнение действий по его устранению. Он должен самостоятельно пробивать необходимые процедуры, стараться достучаться до различных служб для выделения или пересмотра бюджета, согласования планов и т.д. Такая ситуация не способствует вовлечению персонала в деятельность предприятия по управлению операционными рисками и распространению новой производственной культуры.  


Как устранить барьеры

Необходимо выяснить, какова текущая процедура выявления операционных рисков на уровне цехового персонала, каким образом руководство предприятия узнает о критичных рисках в цехах, какие мероприятия должны быть реализованы для их предотвращения и кто за это отвечает.  


Нужно включить рассмотрение операционных рисков и выполнение мероприятий по их устранению в деятельность действующих комитетов и советов на уровне предприятий, цехов и участков, с тем чтобы они смогли:

  • оценить степень влияния рисков на достижение плана, оценить их критичность;
  • выделить необходимые ресурсы;
  • принять меры по своевременному предотвращению рисков.  

Необходимо выстроить каналы коммуникаций, чтобы линейный персонал мог сообщать о критичных рисках и оперативно получать ресурсы на реализацию мероприятий по их предотвращению.  


Требуется изменить процессы планирования, бюджетирования, контроля эффективности, а также формат работы руководителей предприятий и бизнес-направлений. Это необходимо для того, чтобы после выявления и оценки риска были вовремя запущены процессы получения финансирования и реализации мероприятий по управлению риском. Роли и ответственность должны быть распределены так, чтобы риск не лег на плечи исключительно цехового персонала, который его выявил.