< Назад к полному списку примеров

Нефтехимическая компания СИБУР совместно с DuPont Sustainable Solutions внедряет новую производственную систему

Быстрое расширение и наращивание производства имеет свои трудности. Для того, чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке, крупные компании должны постоянно улучшать свои результаты и продуктивность. Для компании СИБУР – одной из крупнейших в мире нефтехимических компаний с производственными площадками в СНГ, Центральной и Восточной Европе – это означало стандартизацию процессов управления производством и разработку единого подхода к повышению эффективности. Эксперты DuPont Sustainable Solutions (DSS) разработали и запустили процесс внедрения Производственной Системы СИБУР (ПСС) с целью тиражирования на все производственные площадки. По оценкам СИБУР, в 2013 году финансовая выгода от проекта внедрения ПСС в двадцать раз превысила сумму инвестиций компании в совместный проект с DSS.

ОБЗОР

СИБУР является крупнейшей нефтехимической компанией в СНГ, Центральной и Восточной Европе. Продажи компании в 2012 году превышали 9 млрд. долл. США. СИБУР насчитывает 27 производственных площадок в России, а также ряд совместных предприятий с крупными международными компаниями в России и за рубежом.

В результате ряда слияний и поглощений компания, основанная в 1995 году, быстро трансформировалась в холдинговую компанию с многочисленными, в значительной степени независимыми структурными субъектами. Однако, быстрый рост привел к определенным трудностям – отсутствие понимания о состоянии активов, стандартизации процессов и способности организации повышать эффективность производственной деятельности.

 

Фрагментированная структура компании также привела к весьма низкому уровню участия и вовлеченности со стороны производственного персонала, что служило барьером достижения результатов. Как лаконично выразился Владимир Разумов, заместитель председателя Правления и исполнительный директор компании СИБУР: «Мы знали, что не обязательно работать больше, но нужно работать более продуктивно».

 

Перед СИБУР стояла необходимость трансформировать крупную холдинговую компанию в единую корпорацию с единой организационной культурой, чтобы по-настоящему вовлечь производственный персонал и достичь мирового уровня. Учитывая, что в компании насчитывается около 50 000 сотрудников и 27 производственных площадок, достижение этой цели было сложным вопросом.

 

ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЕДИНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

СИБУР работает по всей цепочке нефтехимического процесса, включая переработку газа и производство мономеров и полимеров, пластмасс и резины. В 2008 году в компанию были приглашены эксперты DuPont Sustainable Solutions для совместной работы над проектом по развитию культуры безопасности.

 

В 2009 году в рамках специальной программы наставничества для высшего руководства с целью обмена опытом топ-менеджеры компании СИБУР посетили завод DuPont в Люксембурге. Они отметили существенные различия в том, как организовано управление производством на предприятии DuPont в сравнении с предприятиями СИБУРа.

 

Производственная система DuPont (DuPont Production System – DPS) представляет собой интегрированную систему управления производством, основанную на стандартизации процессов, непрерывных улучшениях, развитии лидерства и управленческих компетенций производственного персонала с тем, чтобы максимально эффективно использовать существующие активы и устранять все виды потерь.

 

Внедрение системы начинается с тщательной диагностики, которая определяет потенциал улучшений производственных показателей наряду с возможностями по улучшению производственной культуры организации.

 

Компания СИБУР приняла решение работать с Дюпон с целью разработки и внедрения собственной производственной системы, адаптированной под бизнес-цели и производственные процессы для формирования единой корпоративной среды и культуры повышения эффективности производства.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

В 2010 году компания DuPont Sustainable Solutions провела диагностику на трех производственных площадках СИБУР. Целью диагностики было получение целостного представления о компании и ее производственном потенциале посредством проведения интервью с производственными руководителями, сбора данных и анализа показателей, наблюдений на производственных площадках, а также общения с работниками. Проектная команда DSS состояла из экспертов, имеющих значительный производственный и руководящий опыт, а также опыт внедрения Производственной системы на собственных предприятиях DuPont.

Подход DSS к диагностике позволил определить текущий уровень развития культуры и степень вовлеченности персонала в производственные процессы. Результаты диагностики позволили проектной команде определить области для улучшений и расставить приоритеты в соответствии с бизнес-целями.

Стратегическая цель СИБУР - стать игроком мирового уровня, предопределила четкий набор приоритетов развития компании


• Приобретение и строительство новых производственных мощностей

• Совершенствование собственной экспертизы и компетенций

• Достижение максимальной отдачи от существующего портфеля активов


Результаты диагностики также показали большой потенциал улучшений в области ТОиР. Несмотря на существование в компании практик технического обслуживания, их применение не было согласованно на всех заводах, и сами практики требовали существенных улучшений. На многих площадках техническое обслуживание рассматривалось как статья затрат, которую необходимо свести к минимуму, а не инвестиции, приносящие выгоду.

 

Что дальше?

Результаты диагностики позволили определить основные области для улучшений. Следующим шагом стала разработка стандартного подхода и единого решения для внедрения на всех площадках

• Шаблонное решение и подход к внедрению производственной системы

• Развитие лидерства на всех уровнях организации

• Формирование культуры непрерывных улучшений для обеспечения устойчивости результатов

• Стандартизация процессов управления производством с использованием КПЭ и их визуализации в режиме реального времени


Приоритетной задачей стало развитие способностей внутри самой компании СИБУР для обеспечения тиражирования и поддержания своей производственной системы. С этой целью СИБУР и DSS сформировали Корпоративный Проектный Офис (КПО) управления программой, который обеспечил необходимые знания, ресурсы и единый подход к внедрению при переходе от одного завода к другому в рамках компании.


С самого начала было очевидно, что ключ к успеху лежит в формировании единого решения и подхода к внедрению производственной системы с учетом конкретной ситуации СИБУР и текущих способностей организации. Для апробирования модели производственной системы в январе 2011 года было начато развертывание Производственной Системы СИБУР (ПСС) на заводе компании, расположенном недалеко от города Томска. DSS направила команду консультантов и экспертов со всего мира, в том числе граждан России, США, Великобритании, Испании, Бразилии, Нидерландов, Германии, Португалии, ОАЭ, Сербии и Южной Африки с тем, чтобы поддержать СИБУР в начале проекта.


Долгосрочный успех также зависел от сохранения компанией СИБУР баланса между достижением производственных результатов, развитием способностей организации и формированием культуры и рабочей среды.

Генеральный директор компании, Дмитрий Конов, описывает Производственную Систему СИБУР как:

«…не просто проект, который имеет начало и конец. Это постоянный набор инструментов и пакет лучших практик, которые широко используются сотрудниками в повседневной деятельности и передаются от одного завода к другому.»


Дмитрий Конов, Генеральный директор СИБУР

DSS разработала инструмент отслеживания возможностей улучшений - Opportunity Tracking Tool (OTT) - с целью консолидации, ранжирования и мониторинга хода реализации мероприятий и расчета экономического эффекта по всем направлениям производственной деятельности. Заводы и КПО используют базу данных OTT для обеспечения на должном уровне сбалансированности ресурсов и инвестиций для достижения поставленных целей. К началу 2012 года компания СИБУР распространила использование OTT на всех своих заводах, включая и те, на которых внедрение производственной системы еще только предстояло.

ОБУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ПРАКТИКУ

Центральное место в Производственной Системе СИБУР занимает Стандарт Работы Руководителя (СРР), имеющий важное значение для развития корпоративной культуры и развития компетенций и навыков руководителей управлять эффективностью производства. Говоря простым языком, СРР – это применение стандартных управленческих практик непрерывных улучшений в ежедневной работе лидеров и руководителей. СРР обеспечивает демонстрацию лидерства и готовность меняться самим, чтобы быть более эффективными в своей работе.


Обучение СРР в классе является очень кратким, поскольку реальное обучение происходит, когда руководители используют СРР и соответствующие модели поведения на практике при поддержке наставника со стороны DSS. Практики СРР позволили руководителям заводов СИБУР следовать принципам осознанного лидерства в действиях, поддерживая открытый диалог на производственных участках и в офисах, последовательно обмениваясь информацией о выполнении ключевых показателей эффективности, и демонстрируя убеждения и модели поведения, необходимые для поддержания и обеспечения непрерывных улучшений.


«На производстве полиэтилена в Томске проводимое нами наставничество руководителей участков помогло им быстро развить способности ведения продуктивных диалогов по эффективности. До ПСС при обсуждении показателей и вопросов повышения эффективности в центре были проблемы и изрядное недовольство работой производственных смен. Переведя акценты на поиск решения и потенциальные улучшения, руководители узнали, как много могут предложить их персонал, и насколько охотно они готовы помогать. В течение нескольких месяцев объем производства в данном подразделении достиг рекордно высокого уровня. Это было отличной демонстрацией того, как визуализация, диалоги по эффективности, методики решения проблем, улучшения малыми шагами, обратная связь и наставничество позволяют добиться реального улучшения производственных показателей. Конечно, как только команда начинает достигать успеха, происходят весьма заметные изменения культуры.» - отметил Джим Фрейзер, ведущий эксперт DSS.


В период внедрения ПСС работы экспертов DSS были также направлены на обучение руководителей всех уровней тому, как раскрывать и понимать установки людей, лежащие в основе их поведения. Наставничество помогло руководителям научиться определять различные установки сотрудников, а затем соответственно развивать и поддерживать новые модели поведения в контексте «непрерывных улучшений». DSS твердо убежден, что «обучение через практику» в обстановке, допускающей некоторые ошибки, является самым быстрым и наиболее эффективным способом развития устойчивых навыков. Джим также отметил следующее:

«Значительная часть наставничества сотрудников СИБУР имела упор на то «как» делать, но мы также намеренно усложняли задачи, чтобы они ясно представляли, «почему» они это делают.»

Джим Фрейзер, ведущий эксперт DSS

Заводы имели сильную поддержку со стороны высших руководителей компании СИБУР, которые принимали участие в ключевых мероприятиях во время развертывания системы на площадках. Руководители продемонстрировали свою приверженность повышению эффективности производства путем обеспечения инвестиций и ресурсов по реализации идей улучшений. Сегодня обратная связь и наставничество стали стандартными инструментами руководителей в поощрении эффективных моделей поведения в будущем.


НАРАЩИВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ДИНАМИКИ


Одним из показателей успеха для компании СИБУР было обеспечение участия всех уровней организации в непрерывных улучшениях, как части их повседневной работы. DSS и СИБУР разработали «Систему улучшений малыми шагами», которая дала возможность и мотивировала всех сотрудников вносить предложения и придумывать идеи улучшений в ходе своей повседневной работы. В результате сотрудники стали предлагать многочисленные идеи и предложения по повышению эффективности производства.


Владимир Заморин, оператор компрессорной установки на предприятии СИБУР-Химпром, был свидетелем больших изменений с момента внедрения новой Производственной Системы СИБУР, и предлагает данный пример для того, чтобы показать, как помогают улучшения малыми шагами:


«На смотровых фонарях компрессора отсутствовали нефтеуловители. Нефть могла просто пролиться и стечь на пол. Это представляло потенциальную опасность и негативно влияло на порядок на нашем рабочем месте. Мы предложили сделать специальные нефтяные ловушки для смотровых фонарей компрессора из тонкой сетки со специальной ручкой для удобства доступа и обслуживания. С появлением системы улучшений малыми шагами разрешился ряд вопросов, связанных с технологией и безопасностью оборудования. Люди смогли реализовать свой инновационный потенциал и это повысило уровень производственной культуры в нашем подразделении.»


Другие идеи работников, мотивированных изменением культуры и отношения, включали понижение температуры воды в градирнях для реактора на объекте по производству полимеров в Тобольске. Это в свою очередь помогло снизить давление на насосах, что привело к увеличению производства полиэтилена.


СИБУР также улучшил метод оценки результатов. Ранее финансовый отдел отслеживал только затраты и рост финансовых показателей. Сегодня у компании имеется более надежная программа оценки, включающая, среди прочих факторов, время полезной работы, сбережения, оптимизацию производственных показателей и затрат.


Для обеспечения долгосрочного эффекта от всех изменений и поддержки непрерывных улучшений DSS также помог компании СИБУР создать Центры Компетенций (ЦК). ЦК осуществляют мониторинг показателей СИБУР в области управления энергетикой, технического обслуживания и надежностью, управления технологическими процессами. Они также играют ключевую роль в развитии способностей технического персонала на заводах и совместно с КПО берут на себя ответственность за оказание помощи заводам в разработке и продвижении эффективных производственных и управленческих практик.


В рамках программы СИБУР также начал внедрение методологии «6 сигм» и определил Чемпионов по операционной эффективности на каждом заводе для поддержания и дальнейшего развития непрерывных улучшений как части корпоративной культуры СИБУР.


РЕЗУЛЬТАТЫ

СИБУР увидел первые положительные результаты от новой производственной системы спустя всего год. Когда улучшения в области безопасности, техническом обслуживании и надежности, энергопотреблении стали очевидными, культура компании также начала изменяться.


После успешного внедрения ПСС на заводе в Томске в январе 2011 года СИБУР развернул внедрение ПСС еще на четырех заводах в два этапа, начиная с декабря 2011 года и заканчивая в сентябре 2013 года. К концу 2013 года СИБУР реализовал множество улучшений в операционной деятельности и эффективности, используя ПСС. Суточный объем производства на соответствующих заводах существенно увеличился, а эффект от проектов улучшений в денежном выражении согласно базе данных СИБУР о проектах улучшений (ОТТ) возрос более чем в два раза. По оценкам компании, за период, включая 2013 год, финансовые выгоды от ПСС в двадцать раз превысили размер инвестиций в совместный проект с DSS. Учитывая все внутренние и внешние расходы, программа прошла точку безубыточности в 2013 году. При этом программой было охвачено пять из двенадцати крупных производственных площадок СИБУР.


Г-н Разумов считает, что «главное сделано. Проект был очень важен. Нам нужны люди с другим образом мышления. И данный проект много делает для этого.»


Вместе с проектом развития культуры и системы управления безопасностью, ПСС помогла СИБУР снизить уровень травматизма с потерей рабочего времени на 40% и уменьшить количество случаев сокрытия небольших травм в десять раз. Кроме того, на каждом следующем этапе внедрения ПСС, необходимость в поддержке со стороны DSS неуклонно снижалась, так что СИБУР смог начать четвертый этап внедрения в конце 2013 года самостоятельно.


Очевидно положительное изменение культуры СИБУР, начиная с улучшений характера взаимодействия между линейными руководителями и работниками цехов и включая создание атмосферы открытости и поощрения. Руководители более открыты для идей. Они призывают свои команды давать предложения и искать решения. Кроме того, ценятся и вознаграждаются инновации и креативность. Непрерывный диалог между руководством и работниками цехов помогает укреплять и поддерживать изменения культуры.


Павел Попов, руководитель рабочего направления по финансам и КПЭ команды Производственной Системы СИБУР на корпоративном уровне, отмечает: «Руководители производственных площадок осознали потенциал организации. Команды стали более сплоченными, а функциональные руководители сосредоточены больше на повышении производительности. Я сам изменился. От приказов и указаний людям, что им нужно делать, я перешел к подходу, основанному на достижении согласия. Я стал больше слушать.»


Один из руководителей DSS, убежден, что СИБУР продолжит реализацию программы улучшений: «СИБУР очень хорошо понимает, что развертывание производственной системы - это не разовое событие, а постоянная работа, включающая непрерывные оценки и улучшения. Теперь у них есть инструменты, ментальные установки и средства, чтобы продолжать писать эту фантастическую историю.»


Василий Номоконов, управляющий директор, подытожил изменения, через которые компания прошла за трехлетний период:

«Мы стали свидетелями удивительной трансформации того, как люди относятся друг к другу, уровня мотивации и участия нашего рабочего персонала. Это не то улучшение, которое можно было бы легко охарактеризовать при помощи финансовых показателей, но положительный эффект от того, как мы работаем вместе, безусловно, оказывает влияние на результат. Результаты возросли и мы осознали существенные финансовые преимущества. Мы, безусловно, сокращаем конкурентный разрыв, который изначально намеревались закрыть, и в процессе наращиваем невероятную динамику вместе с нашими людьми.»

Василий Номоконов, Управляющий директор