< Назад ко всем идеям

Приживаемость реформ на российских предприятиях

Максим Комель, Управляющий партнер DuPont Sustainable Solutions, Россия и СНГ  

Возрастающее в последние годы давление внешних факторов побуждает компании меняться. Основные предпосылки перемен – глобальная конкуренция, ужесточение социальных и экологических нормативов, стремление инвесторов получить прибыль быстрее и с меньшими инвестициями. Рано или поздно руководители принимают решение о реформе предприятия. Однако, добиться поставленных целей и получить ощутимый устойчивый результат удается немногим – низкий уровень успешно реализованных проектов по трансформации предприятий преобладает во всем мире. Согласно исследованиям, только 20-30% реформ завершается успехом.  

У российских компаний – свой путь трансформации, обусловленный особенностями местного менталитета, экономической ситуацией и рисками, характерными для рынков России и СНГ. Практика последних лет показывает, что большинство преобразований были попыткой скопировать передовой международный опыт, но даже успешно внедренные в зарубежных компаниях проекты не могут быть перенесены на наши предприятия без учета специфики российского рынка. Размер предприятий, особенности ведения бизнеса и трудовых отношений в России, волатильность рынков и курса рубля не позволяют использовать международные шаблоны при проведении реформ.  

Российские компании ищут свой сценарий дальнейшего развития. Необходим особый подход, который позволит предприятиям быстро и эффективно адаптироваться к изменениям рынка, конкурентной среде, удовлетворит стремление руководителей к повышению ценности существующих активов, снижению затрат, развитию и обеспечению лояльности персонала.  

Российская промышленность, особенно ее перерабатывающие отрасли, вынуждена отстаивать свои позиции на мировых рынках, где велико влияние конкурентов, в частности, Китая. До недавнего времени Россия обладала огромным конкурентным преимуществом за счет низкой стоимости сырья и энергоресурсов, была ведущим мировым экспортером. В сочетании с географической доступностью ресурсов, вертикальной интеграцией и укрупнением предприятий, это способствовало формированию устойчивой и выгодной бизнес-модели, которая позволяла достойно конкурировать на мировом рынке и получать высокую прибыль.  

Однако, стремительно снизившиеся цены на ресурсы, строительство и запуск ряда предприятий в Китае и других развивающихся странах сильно осложнили ситуацию для российских игроков. Развернувшаяся на международных и локальных рынках борьба вынуждает компании непрерывно повышать качество продукции, увеличивать гибкость поставок, балансировать в вопросах стоимости продукции.  

В этих условиях необходимость реформы существующей модели управления бизнесом стала очевидной для руководителей компаний. Российским предприятиям нужна современная бизнес-система, которая обеспечит результат и высокую адаптивность к текущей экономической ситуации.  

В процессе развития большинство компаний проходит определенный путь – от авторитарного и директивного руководства на этапе становления бизнеса до максимального вовлечения персонала в процесс управления активами после достижения предприятием определенного уровня зрелости.  

По мере роста компании, расширения географии деятельности, выхода на новые рынки директивное и централизованное руководство предприятием становится менее эффективным.  

Компаниям нужны новые лидеры на всех уровнях управления, способные своевременно принимать верные решения на производственных участках.  

На следующем этапе эволюции возникает осознание необходимости широкого вовлечения персонала в решение производственных задач предприятия. В передовых компаниях эти принципы основаны на стимулировании командной работы, устранении границ между функциональными подразделениями, наделении ответственностью производственного персонала на местах, развитии и поощрении трудовой инициативы сотрудников.  

КАК РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ?

Российские предприятия готовы к переменам, многие руководители осознают необходимость реформ. Следующий важный шаг – формирование собственного пути и уникальных для каждого предприятия принципов развития. Для перехода на новый уровень управления необходим фундамент, в основе которого – международный и российский опыт, положительные примеры и неудачи других компаний.  

 В сочетании с передовыми технологиями и новейшим оборудованием, которыми уже обладают многие российские предприятия в перерабатывающих отраслях, эта платформа гарантирует дальнейший рост производительности активов и эффективности бизнеса.  

 Пришло время сосредоточиться на развитии людей, создании прозрачной системы карьерного роста, доверии и наделению полномочиями персонала, мотивации на постоянные улучшения. Иными словами, необходимо менять корпоративную культуру и подходы к управлению производственными активами.  

Существует множество примеров, когда техническая квалификация производственного персонала позволила использовать существующее оборудование и технологии с максимальнымм эффектом за счет рациональной эксплуатации, поддержания оптимальных технологических режимов и грамотного обслуживания оборудования.  

Опыт одного из металлургических предприятий показывает: несмотря на изначальные скептические прогнозы, сбор и дальнейшая реализация идей цехового персонала позволила получить значительную экономию операционных затрат.  

Другой российской металлургической компании за счет идеи начальника участка (регулировки динамики литья и корректировки подачи охлаждения воды) удалось снизить расходный коэффициент металла на 3% и получить экономический эффект в 180 млн. рублей.  

РЕЗУЛЬТАТ ВОЗМОЖЕН

Некоторым предприятиям в России уже удалось пройти путь трансформации, выйти на новый этап эволюции и даже превысить показатели эффективности бизнеса международных компаний. Демонстрируя устойчивые положительные результаты развития, эти предприятия привлекают лучший персонал, создают перспективные рабочие места, раскрывают потенциал сотрудников.  

4 ОСНОВНЫХ БАРЬЕРА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В процессе внедрения изменений компании  зачастую совершают распространенную ошибку, выдвигая на первый план стандарты и инструкции, которые регулируют действия персонала. При этом крайне мало внимания уделяется факторам, определяющим поведение людей: окружению, убеждениям, потребностям.  

Такая ситуация не позволяет распознавать барьеры, которые мешают производственному персоналу эффективно работать и по-настоящему поддерживать инициативы компании.

 

Необходимо создать среду, в которой люди будут чувствовать собственную причастность и важность для организации, убедить сотрудников в необходимости перемен.  

Десятилетия нестабильной экономической ситуации в стране негативно повлияли на сознание людей: большинство россиян скептически относятся к переменам, боятся изменить привычный образ действий, опасаются стать жертвами несправедливости. Поэтому благоприятная рабочая атмосфера и постоянный диалог с коллективом чрезвычайно важны для формирования правильного отношения сотрудников к трансформации.  

основных барьера трансформации (типичные для большинства российских компаний):  

1. Недостаточная связь между руководителем и персоналом. Отсутсвие коммуникации с руководством, недостаточная открытость и недооценка результатов труда приводит к отсутствию мотивации  

2. Рабочая среда, не способствующая улучшениям и развитию персонала. Неразвитая система мотивации, социальные проблемы, некомфортные и опасные условия работы, недостаточная поддержка инициативы приводит к замкнутости персонала  

3. Несогласованность действий подразделений. Противоречия между действиями подразделений и функций, зачастую противоположные цели мешают персоналу принимать правильные решения  

4. Сложность принятия решений, отсутствие понятных приоритетов. Бюрократия, сложный документооборот, большое количество инициатив, излишний микроменеджмент ограничивают свободу персонала и сокращают возможности для самостоятельной работы.  

5 КЛЮЧЕВЫХ ПРАВИЛ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ КОМПАНИИ  

Несмотря на сложности и преграды на пути трансформации, изменения возможны. Российские компании обладают огромным потенциалом, сильной технической базой и квалифицированным персоналом, готовым совершенствоваться и выводить компанию на лидирующие позиции международных рынков.  

Пять основных правил трансформации помогут добиться устойчивости результатов и монетизации инвестиций уже через 6 месяцев после начала изменений:  

1. Выделение лучших ресурсов. Отбор и подготовка команды и неформальных лидеров из числа лучших и перспективных сотрудников, их мотивация и предоставление возможностей для карьерного роста. Выделение ресурсов на реализацию мероприятий по повышению условий труда, ликвидации опасных условий и внедрению улучшений  

2. Личное участие и поощрение. Реальные преобразования требуют пристального внимания и постоянного участия лидеров. Демонстрация личной приверженности новым принципам, посещение производственных участков, участие в рабочих собраниях позволяет наладить двусторонний диалог между работниками и руководителями. Постановка амбициозных целей и одновременное признание успеха воодушевляет персонал и создает атмосферу здоровой конкуренции.  

3. Расстановка приоритетов. Выделение приоритетных направлений развития, ориентация организации на достижение реальных и измеримых результатов позволит производственному персоналу ощутить причастность к успеху компании, создает условия определенности и согласованности среди сотрудников  

4. Развитие компетенций производственных руководителей. Развитие базовых управленческих компетенций среднего менеджмента – навыков командной работы, делегирования, расстановки приоритетов и планирования в соответствии с целями компании –существенно повышает скорость проведения преобразований.  

5. Согласованность целей подразделений и функций. Переход от разрозненного управления по функциям и производственным подразделениями к совместной работе повышает эффективность действий, направленых на достижение общих целей.  

НЕОБХОДИМА ЛИ ПОМОЩЬ?

Опыт передовых российский компаний показывает, что результаты, ожидаемые в процессе трансформации, могут быть получены существенно раньше при привлечении опытных экспертов и консультантов. Эффективность и рентабельность работы специалистов, многократно внедрявших масштабные программы преобразования, подтверждены на практике.  

Реализация преобразований своими силами происходит в течение длительного времени (как правило, от 5 до 7 лет) и требует подключения дополнительных ресурсов – например, найма в штат опытных управленцев. Также в случае самостоятельного внедрения программы трансформации повышаются риски превращения преобразований в формализм и возврата к прежней ситуации точечных улучшений.  

Совместная работа с консультантами и экспертами позволит максимально эффективно внедрить преобразования в течение 3 – 4 лет, повысив компетенции существующего персонала и успешно применив накопленный опыт, адаптировав его под нужды предприятия.